Verden er i en tilstand av omveltning der geopolitiske sjokk har blitt den nye normalen. Etter tiår dominert av globalisering og friere handelsflyt, har vi «raskt gått over til en verden preget av geopolitisk risiko», drevet av vedvarende sjokk som Russlands invasjon av Ukraina¹. For toppledere betyr dette at politiske beslutninger og internasjonale konflikter nå i langt større grad påvirker bunnlinjen. Geopolitiske spenninger anses nå som den største risikoen for økonomisk vekst blant næringslivsledere globalt². Fra handelskonflikter og tollbarrierer til teknologikrigen mellom stormakter – dagens forretningsklima utfordrer ledere til å navigere en kompleks labyrint av usikkerhet.
Situasjonen er preget av uforutsigbarhet på flere fronter. Handelskriger har blusset opp: For eksempel har tollsatser på varer mellom USA og Kina økt opp mot seks ganger høyere siden 2017, og globalt har statlige handelsinngrep økt 12-ganger siden 2010².
Teknologisk rivalisering eskalerer: Eksportkontroller på høyteknologi og strengere reguleringer endrer hvordan selskaper kan operere internasjonalt. Finansmarkedene svinger i takt med politiske hendelser – én Twitter-melding fra en profilert aktør kan sende aksjekurser opp eller ned. Midt oppi dette kaoset må topplederne holde stø kurs.
«Du er kanskje ikke interessert i geopolitikk, men geopolitikk er interessert i deg²»
– slik oppsummerte etterretningsalliansen Five Eyes situasjonen overfor vestlige toppledere i 2023.
Hverdagen til toppledere i geopolitisk kaos
For en toppleder har hverdagen blitt en øvelse i kontinuerlig krisehåndtering. Telefonsamtaler til sent på kveld med bekymrede styremedlemmer, hastemøter om nye tollsatser, og jevnlige oppdateringer fra risk management-teamet om den siste utviklingen i Kina eller Washington – alt dette er nå en del av jobben. Stressnivået er høyt. Ledere må hele tiden stille seg spørsmål som: Påvirker nye sanksjoner leverandørkjeden vår? Bør vi vurdere å trekke oss ut av et bestemt marked? Hvordan sikre våre ansatte i urolige regioner?
Flere toppledere rapporterer at de aldri før har brukt så mye tid på geopolitikk som nå. Geopolitisk risiko har rykket opp til toppen av agendaen i styrerommet².
Dette kommer i tillegg til de vanlige utfordringene med drift, vekst og konkurranse. Resultatet er en arbeidsdag der prioritering av tid og ressurser blir kritisk: Lederen må balansere mellom å slukke branner akutt og samtidig tenke langsiktig strategi.
Det forventes også at toppledere tar standpunkt i samfunnsspørsmål. Kunder og ansatte er opptatt av etiske problemstillinger rundt for eksempel handel med autoritære regimer eller klimaavtrykk. Dermed må ledere håndtere omdømmerisiko: En beslutning som applauderes i ett land, kan utløse kritikk i et annet. Som McKinsey påpeker går mange nå en geopolitisk linegang – små feiltrinn kan få store konsekvenser³. Hverdagen består av å lese signalene riktig og reagere hurtig, samtidig som man forsøker å beholde et strategisk helhetsbilde.
Geopolitiske faktorer som påvirker bedrifter
Hvilke konkrete geopolitiske faktorer er det som skaper kaos for bedrifter? Her er noen av de viktigste, og hvordan de direkte påvirker selskapers vekst og stabilitet:
- Handelskonflikter og tollsatser: USAs handelskrig mot Kina, initiert under Trump, er et eksempel på politiske grep med enorme ringvirkninger. Amerikanske toller på kinesiske varer – fra stål til halvledere – har blitt videreført under Biden og omfatter nå import for over 1 billion dollar⁴. Studier viser at disse tariffene har økt kostnader, dempet produksjon og svekket sysselsetting i USA, med en netto negativ effekt på økonomien⁴. For norske eksportbedrifter har EUs og USAs tollregimer betydning for markedsadgang. Trumps tollsatser rammet også europeiske varer som stål og aluminium, og førte til at enkelte norske metallprodusenter måtte finne nye markeder eller kutte kostnader. Selskaper har blitt tvunget til å revurdere leverandørstrategier: noen bygger nye fabrikker nærmere hjemmemarkedet (såkalt nearshoring), mens andre øker lagerbeholdningen for å tåle forsinkelser.
- Teknologisk regulering og digital splittelse: Teknologi har blitt selve slagmarken i stormaktrivaliseringen. Kinesiske og vestlige myndigheter konkurrerer om kontroll over kritisk teknologi som 5G, kunstig intelligens og halvlederproduksjon. Xi Jinping har kalt teknologi den “hovedslagmarken i den globale maktrivaliseringen”³. For internasjonale selskaper betyr dette at man må følge to sett med regler: Et amerikansk/vestlig regelverk som strammer inn teknologi-overføringer til Kina, og et kinesisk regime som favoriserer lokale aktører. For eksempel har USA innført strenge eksportkontroller på avanserte mikrochips til Kina. Dette tvinger selskaper som produserer elektronikk til å omlegge sine forsyningskjeder – mange ser nå mot alternative produksjonsland som Vietnam, India og Mexico⁵. Samtidig strammer EU inn på personvern (GDPR) og vurderer regulering av kunstig intelligens, noe som kan øke compliance-kostnader. Teknologisektoren merker også politisk press på selskapsnivå: Sosiale medie-plattformer står i kryssilden mellom ytringsfrihet og myndigheters krav om kontroll. Alt dette påvirker hvor og hvordan bedrifter investerer i teknologi framover.
- Finansmarkeder og makroøkonomisk uro: Geopolitikk og økonomi er tett sammenvevd. Sentralbankenes rentehevinger det siste året – drevet av global inflasjon delvis utløst av energikriser og krig – har gjort kapital dyrere. Dette demper investeringslysten og slår ulikt ut i forskjellige land. Valutakurser svinger når investorene søker “trygge havner” i usikre tider, ofte en sterkere dollar, noe som kan ramme fremvoksende markeder og eksportører. Børskrakk og oppganger trigges av geopolitiske nyheter: Da Russland invaderte Ukraina, falt globale markeder brått; når diplomatiske gjennombrudd skjer, ser vi ofte lettelsesrally. Råvareprisene er også geopolitisk sensitive. Oljemarkedet reagerer momentant på Midtøsten-spenninger. Europas gasspriser nådde rekordhøyder i 2022 på grunn av kutt i russisk gass, noe som utløste todelte effekter: Energiprodusenter som Equinor tjente historisk godt, mens energiintensiv industri som metall og gjødsel (f.eks. Yara) måtte kutte produksjon grunnet skyhøye kostnader. I Tyskland oppga hele 37 % av industriselskaper i 2024 at de vurderte å redusere eller flytte produksjonen ut av landet på grunn av høye energipriser og politisk usikkerhet – opp fra 21 % i 2022⁶. Slike skifter i kostnadsbildet påvirker investeringsbeslutninger og kan fremskynde deindustrialisering av visse regioner.
- Geopolitiske sjokk og konflikter: Krig og sanksjoner er ekstreme utslag av geopolitikk som umiddelbart endrer spillereglene for næringslivet. Russlands krigføring i Ukraina utløste massive internasjonale sanksjoner mot Russland. Multinasjonale selskaper måtte brått trekke seg ut – for eksempel tok BP en kostnad på rundt 25 milliarder USD for å avhende sin eierandel i Rosneft i 2022. Slike dramatiske trekk viser hvordan verdier kan gå tapt over natten av politiske årsaker. Samtidig skapes det vinnere: Forsvarsindustrien opplever økt etterspørsel; selskap som driver med cyber-sikkerhet merker økt pågang i kjølvannet av hybridkrigføring. Sikkerhetspolitisk uro i Asia, f.eks. rundt Taiwan, er en latent risiko som mange tech-selskaper overvåker nøye – en eskalering der vil ramme halvlederforsyninger globalt. Også sosiale konflikter og politisk ustabilitet internt i land (f.eks. kupp, store protester) kan forstyrre drift. Et eksempel er hvordan kuppet i Myanmar i 2021 fikk kleskjeder til å revurdere sourcing derfra. I sum må bedrifter i dag planlegge for det utenkelige – geopolitiske “sorte svaner” – enten det er en ny pandemi, plutselige regimeskifter eller militære konflikter.
Som vi ser spenner de geopolitiske faktorene fra langsomtvirkende trender (gradvis fragmentering av handelssystemet) til akutte sjokk (krig, sanksjoner). Felles for dem er at effekten forplanter seg gjennom økonomien og treffer selskaper på ulike måter – gjennom råvarepriser, tilgang på innsatsvarer, etterspørsel i markedene, eller rammebetingelser og reguleringer. Toppledelsen må forstå disse sammenhengene for å kunne ta informerte beslutninger.
Bedrifter i geopolitisk uvær
La oss se på noen konkrete eksempler på selskaper som har stått i geopolitisk uvær – og hvordan de har valgt å navigere det:
Porsche – når eksportmarkedet svikter
Den tyske luksusbilprodusenten Porsche har nylig fått erfare hvordan geopolitikk kan ramme salget. Kina, et av Porsches viktigste markeder, opplevde en økonomisk nedtur og strammet grepet om importerte luksusvarer. Resultat: Porsches leveranser i Kina falt betraktelig, og aksjekursen stupte på kort tid⁷. februar 2025 annonserte Porsche at de må kutte 1.900 jobber innen 2029 for å tilpasse seg den nye virkeligheten⁷. Dette til tross for en tidligere avtale om ingen oppsigelser før 2030 – et løfte de nå må fravike gjennom frivillige avganger. Selskapet iverksatte også et kostnadskuttprogram som inkluderer nedskrivninger på 800 millioner euro⁸. Samtidig valgte Porsche en strategisk kursendring: Etter å ha satset tungt på elbiler, har de bestemt seg for å revitalisere forbrenningsmotoren, bl.a. ved å investere 800 millioner dollar i nye bensinmotorer⁸. Hvorfor? Fordi etterspørselen etter elbiler var svakere enn ventet (blant annet grunnet geopolitisk usikkerhet rundt råvaretilgang til batterier og variable subsidier i ulike land), og tradisjonelle sportsbiler har et trofast publikum. Porsches case illustrerer hvordan et selskap kan omstille produktstrategien når geopolitikken endrer markedsforholdene.
Norsk sjømatselskap – mellom handelspolitikk og krig
Et mellomstort norsk sjømatselskap opplevde at Russlands krig mot Ukraina og påfølgende sanksjoner kompliserte eksporten. Russland var en stor importør av norsk laks, men sanksjonene stengte plutselig denne døren. Samtidig ga konfliktene en svak kronekurs som styrket inntjeningen på andre eksportmarkeder. Selskapets respons var todelt: De omstilte salget mot Asia og Midtøsten for volumene som tidligere gikk til Russland, og de utnyttet valutasituasjonen til å øke marginene og investere i nye produksjonsanlegg. Ved å spre risikoen over flere markeder klarte de å unngå permitteringer. Dette eksempelet viser viktigheten av agilitet i markedseksponering – å raskt kunne dreie fokus der rammevilkårene endres.
Apple – diversifisering av forsyningskjeden
Apple Inc., teknologigiganten, er kjent for sin effektive globale forsyningskjede med tung tilstedeværelse i Kina. Men med økende USA–Kina-spenninger, toller og strengere kinesisk tech-politikk, har Apple de siste par årene jobbet aktivt for å diversifisere produksjonen. De har flyttet produksjon av enkelte produktlinjer til land som India og Vietnam⁵ og økt investeringene i anlegg i USA. Da Kina i perioder stengte ned byer under strenge COVID-tiltak (også en politisk beslutning), gikk det ut over produksjonen av iPhone. Apple lærte at overavhengighet av ett land utgjør en betydelig sårbarhet. Nå ser man fruktene: da nye modeller ble lansert i 2023–24, kom en andel av leveransene fra India, noe som dempet risikoen for forsinkelser. Apples grep – å bygge en robust, flersenter forsyningskjede – tjener som en modell for andre: Det kan koste mer på kort sikt, men sikrer drift på lang sikt i en fragmentert verden.
Tesla/Elon Musk – politisk påvirkning som dobbeltsverd
Elon Musk, som leder Tesla og SpaceX, har vist hvordan en toppleder selv kan bli en geopolitisk aktør. Musks aktiviteter har direkte innvirkning på hans selskaper. Et ferskt eksempel er Musks inntreden i politisk debatt i Tyskland: Han støttet åpent det ytre høyre-partiet AfD i tysk politikk, noe som fikk den tyske regjeringen til å anklage ham for å forsøke å påvirke utfallet av valget i 2025⁹. Slike uttalelser kan skape reaksjoner blant tyske kunder og myndigheter – og Tesla risikerer omdømmetap i et nøkkelmarked. Musk har også engasjert seg i krigen i Ukraina ved å først tilby, så delvis begrense, tilgangen til SpaceX’ Starlink-satellitter for ukrainske styrker – noe som ble diskutert på regjeringsnivå.
Konsekvens: Tesla opplevde at noen europeiske kunder uttrykte misnøye, og analytikere peker på at Musks politisering kan skade Teslas merkevare¹⁰. Samtidig kan Musk sin innsiderolle hos myndigheter (han er ventet å bli rådgiver for Trumps administrasjon hvis Trump tiltrer igjen⁹. gi Tesla fordeler ved at han kan påvirke regulatoriske rammer.
Dette caset viser et tveegget sverd: En sterk lederprofil kan gi innovasjon og direkte dialog med makthavere, men personlig involvering i politikk kan også skape uforutsigbare omdømme- og markedsrisikoer for selskapet.
Norske finansaktører – oppbemanning tross uroligheter
På den positive siden finnes det også eksempler på at geopolitiske endringer kan gi vekstmuligheter. Norske finans- og teknologiselskaper har nytt godt av en robust økonomi hjemme og behovet for digital transformasjon globalt. Til tross for global uro melder 63 % av finansbedrifter og over halvparten av IT-selskaper i Norge at de planlegger å øke bemanningen i nær fremtid¹¹. En undersøkelse fra ManpowerGroup i mars 2025 viste at fire av ti norske bedrifter planlegger å oppbemanne i 2. kvartal 2025, mot kun 14 % som forventer nedbemanning¹². Dette skjer selv om ledere er usikre på hvor de skal finne den rette kompetansen – arbeidsmarkedet er allerede “sprengt” ifølge Manpower¹².
Hva driver denne optimismen? Dels at enkelte bransjer som fornybar energi, forsvarsteknologi og IT-tjenester ser økte muligheter i en urolig verden – enten gjennom økte offentlige investeringer (f.eks. forsvarsbevilgninger) eller behov for ny teknologi (cybersikkerhet, AI). Et konkret case er et norsk IT-konsulentselskap som oppbemanner for å kunne levere på økende etterspørsel etter cybersikkerhetstjenester, i kjølvannet av flere høyprofilerte dataangrep og geopolitisk spionasje.
Lærdom: Krise for noen er mulighet for andre. Selskaper som er posisjonert innen “riktig” sektor kan oppleve vekst selv når andre må kutte.
Strategier for stabilisering
Hvordan kan toppledere skape mest mulig stabilitet for sine bedrifter i en ellers ustabil verden? Under følger et sett med konkrete strategier og verktøy man kan ta i bruk for å redusere risiko og bygge robusthet:
- Bygg geopolitisk kompetanse inn i toppledelsen: Start med styret og toppledergruppen. Sørg for at geopolitiske risikoer får fast plass på agendaen i styrerommet³. Vurder å knytte til deg eksperter eller et advisory board med innsikt i internasjonale forhold. Noen selskaper har opprettet egne geopolitikk-utvalg under styret eller i ledergruppen som jevnlig vurderer verdensbildet opp mot selskapets eksponering. Som McKinsey sier: det handler om å løfte blikket fra enkeltsaker til den bredere strategiske landskap og ulike scenarier³. Dette skaper en felles forståelse på toppnivå av hvor skoen kan trykke – som igjen gjør det mulig å være proaktiv fremfor reaktiv.
- Identifiser dine sårbarheter og stress-test scenarier: Gjennomfør en grundig risikoanalyse med geopolitisk perspektiv. Kartlegg hele verdikjeden: Hvor er man mest utsatt? Er det leverandørledd i ustabile land, produksjon som er avhengig av kritiske råvarer, eller markeder med høy politisk risiko? Bruk en trifokal linse – planlegg for kort, mellomlang og lang sikt³. På kort sikt: etabler et kriseresponsteam som kan aksle når en akutt hendelse inntreffer (f.eks. plutselige sanksjoner eller uroligheter)³. På mellomlang sikt: ha jevnlige briefinger og øvelser der ledelsen spiller gjennom “hva hvis”-scenarier – for eksempel, “Hva gjør vi om tollbarrierene mellom EU og USA øker 2x neste år?”³. Stress-testing av forretningsmodellen mot ulike fremtidsscenarier vil avdekke om det finnes strategiske grep man bør ta allerede nå.
- Diversifiser og sikre forsyningskjeder: Ikke legg alle eggene i én kurv. Covid-pandemien og handelskriger har lært oss viktigheten av leverandørmangfold. Utforsk alternative leverandører i forskjellige regioner for kritiske innsatsvarer, selv om det medfører litt høyere kost per enhet – det kan betale seg hvis hovedleverandøren rammes av konflikt. Vurder lageroppbygging av essensielle komponenter for å tåle forsinkelser. Inkluder klausuler i kontrakter som gir fleksibilitet ved force majeure eller politiske hendelser
⁵. Selskaper kan også se på “China +1”-strategier (ha produksjon i Kina pluss ett annet land), eller “multi-domestic” tilnærming der man etablerer regionale knutepunkt (f.eks. en EU-basert forsyningskjede og en nordamerikansk, for å være robust mot handelsblokker). Slike grep øker resiliens – evnen til å tåle at én del av nettverket svikter uten at hele selskapet stopper opp.
- Styrk finansiell motstandskraft: Økonomisk buffer og fleksibilitet er avgjørende i urolige tider. Prioriter likviditet og soliditet – ha nok kontantbeholdning eller kredittlinjer til å håndtere plutselige sjokk (som at en stor kunde forsvinner pga. sanksjoner). Revurder valutasikring og råvaresikring: med ville prissvingninger kan gode sikringsstrategier beskytte marginene. Noen bedrifter tegner også politisk risikoforsikring for investeringer i høy-risiko land, som kan dekke tap ved ekspropriasjon eller politisk motivert skade. Et annet verktøy er å spre finansieringen geografisk: Ha lån i ulike valuta og markeder, slik at man ikke er for sårbar dersom renten i ett land skyter i været eller kapitaltilgang strupes. Summen av slike tiltak gir selskapet økonomisk smidighet til å tilpasse seg raske endringer.
- Proaktiv interessenthåndtering og påvirkning: I stedet for å bare reagere på politiske endringer, bør toppledere forsøke å påvirke omgivelsene der det er mulig. Bygg sterke government relations-team som kan være bindeledd til myndigheter³. Delta aktivt i bransjeorganisasjoner som driver politisk dialog – sammen har man ofte større gjennomslagskraft for å oppnå forutsigbare rammebetingelser. Et selskap som opererer i mange land, bør ha lokale rådgivere som følger med på regulatoriske prosesser og gir tidlig varsel om endringer. Del innsikt med myndigheter om konsekvensene av forslag (for eksempel hvordan en ny skatt påvirker arbeidsplasser) – dette kan gi politikerne et mer nyansert bilde og kanskje dempe negative utfall. I krisetid er transparens med ansatte, kunder og partnere også kritisk: Kommuniser hva selskapet gjør for å håndtere situasjonen, og hva planen er fremover. Dette bygger tillit og hindrer spekulasjoner i å løpe løpsk. Husk også å ivareta selskapets narrativ og verdier: Definer tydelig hvem dere er (nasjonalt forankret vs. globalt selskap) og stå støtt i kommunikasjonen³.
- Talent og kultur for en global virkelighet: Ansatte utgjør selve motoren i selskapet, og de påvirkes også av geopolitikken. Lag en strategi for talenthåndtering som tar høyde for reiserestriksjoner og visumutfordringer – kanskje må man i større grad rekruttere lokalt i regionene fremfor å flytte folk rundt². Invester i opplæring av ansatte i krisehåndtering og interkulturell kompetanse, slik at organisasjonen bedre kan navigere usikre situasjoner. Sørg for psykologisk trygghet internt: Geopolitiske konflikter kan skape splid innad (f.eks. russiske vs. ukrainske ansatte under krigen). En sterk, inkluderende kultur som vektlegger respekt og åpen dialog hjelper gjennom interne spenninger. Toppfolkene selv bør gå foran som rolige, faktabaserte ledere i stormen – det gir ringvirkninger i hele organisasjonen.
Ved å implementere disse strategiene skaper man et selskap som ikke bare “overlever” geopolitisk kaos, men også kan gripe muligheter i det. For eksempel kan en proaktiv tilnærming gjøre at man ser en ny mulighet i et marked konkurrentene nøler med å gå inn i, nettopp på grunn av usikkerhet. Som McKinsey påpeker, handler det ikke bare om å demme opp for risiko, men også om å se etter ny verdi i den nye verdensordenen². Robusthet og innovasjon går hånd i hånd når de globale spillereglene er i endring.
Hva kan vi forvente i 2025?
Å spå fremtiden er risikabelt, men basert på dagens trender og analyser kan vi tegne opp noen sannsynlige scenarier for resten av 2025. Etter et utfordrende «super-valgår» i 2024, hvor en rekke stormakter hadde valg og maktskifter, står vi nå ved inngangen til en periode som av World Economic Forum beskrives som “svært usikker”¹³. Nesten to tredeler av ekspertene i WEFs globale risikoundersøkelse forventer turbulente tider eller verre i de kommende to årene¹³.
- Vedvarende geopolitisk spenning og fragmentering: Dessverre tyder lite på en rask bedring i de geopolitiske forholdene. Statlige konflikter topper listen over umiddelbare trusler i 2025¹³, mye på grunn av krigen i Ukraina som ser ut til å kunne trekke ut. Vi kan forvente at sanksjoner mot Russland består, og kanskje forsterkes ytterligere, noe som vil fortsette å omforme energimarkedene og forsyningskjeder (Europa vil forbli opptatt av energisikkerhet, og investeringer i alternativ energi og LNG-infrastruktur fortsetter høyt). Rivaliseringen mellom USA og Kina vil trolig intensiveres: 2025 kan bringe flere restriksjoner på teknologi og investeringer. Det spekuleres også i om Kina vil svare med egne restriksjoner – eksempelvis kontroll over eksport av sjeldne jordarter som er kritiske for vestlig industri. Resultatet kan bli en dypere økonomisk splittelse der verden fragmenteres i blokker: “økonomisk avkobling” (de-coupling) var et buzzord, men nå ser vi faktisk konturene av to separate teknologiske sfærer og handelssoner. For bedrifter betyr dette at globale strategier må tilpasses mer regionale realiteter.
- Økonomisk vekst under press, men ikke kollaps: De fleste prognoser peker mot avtagende vekst i 2025, men ingen total global resesjon gitt at enkelte regioner drar opp. IMF og andre forventer moderat vekst, hemmet av høye renter og forsiktig forbruk. Inflasjonen er på retur i mange land (Eurosonen har kommet ned mot målet på 2 % igjen), men rentekuttene vil trolig komme sent i 2025¹⁴. Dermed vil bedrifter fortsatt føle på høye kapitalkostnader en god stund. Usikkerheten gjør at mange selskaper sitter på gjerdet med større investeringer. Likevel finnes lyspunkter: Gitt det enorme behovet for omstilling (grønn teknologi, digitalisering, ny infrastruktur), kan offentlige stimuleringspakker og investeringsfond bidra til aktivitet. For eksempel planlegger EU betydelige midler gjennom sin Green Deal-industriplan, og USA ruller ut prosjekter under sin Infrastrukturpakke og CHIPS Act (halvlederinvesteringer). Disse kan gi selektive lommer av vekst i næringer som fornybar energi, batteriteknologi, halvlederproduksjon og byggebransjen. Globale forsyningsflaskehalser fra pandemiårene bedrer seg, noe som kan gi litt medvind for industrien – men evig usikkerhet rundt f.eks. Taiwan gjør at alle har beredskapsplaner i ermet.
- Politiske skifter og reguleringsbølge: Innen 2025 vet vi utfallet av USAs presidentvalg (november 2024) og maktfordelingen der. Dersom det ble et administrasjonsskifte i Washington, kan vi få inn en mer nasjonalistisk handelspolitikk igjen – inkludert mulig eskalering av tollsatser på bred front (Trump har antydet “universelle” toller om han skulle tilbake⁴. Dette scenarioet ville øke proteksjonismen globalt og kanskje utløse gjensidige tiltak fra handelspartnere⁴.Alternativt, med status quo, kan USA og EU forsøke å reparere handelsforhold (f.eks. enighet om toller på stål) og samarbeide overfor Kina. Uansett ser vi at industripolitikk er tilbake: Land ønsker selvforsyning i kritiske sektorer (helse, energi, forsvar, teknologi). For næringslivet betyr 2025 trolig flere reguleringer: Strengere krav til teknologi (som datasikkerhet, AI-etikk), klimaregulering (CO₂-avgifter, rapporteringskrav under taksonomier) og potensielt mer aktiv konkurransepolitikk (knuse store tech-monopoler). Ledere må holde et våkent øye med lovgivning på tvers av sine markeder – plutselig kan en ny lov påvirke forretningsmodellen. Samtidig gir nye reguleringer også forutsigbarhet, og bedrifter som ligger i forkant og tilpasser seg tidlig kan få et forsprang.
- Mulige positive gjennombrudd: Det er ikke utelukkende dysterhet. Diplomatiske initiativ kan overraske positivt. Kanskje vil partene i Ukraina-konflikten nå et slags forhandlingsbord i løpet av 2025 under internasjonalt press, noe som kan lindre noen av de verste usikkerhetene (selv om veien til en stabil fred er lang). Et annet potensielt lyspunkt er Kina: Hvis den kinesiske økonomien stimuleres og får en myk landing etter sin eiendomskrise, kan det løfte etterspørselen globalt og gi bedrifter et pust i bakken. Og skulle supermaktene finne samarbeidstonen på visse områder – f.eks. klima eller helse – kan det gi signaler om bedre multilateralt samarbeid. For eksempel om WTO (Verdens handelsorganisasjon) gjenopplives som fungerende mekler i handelskonflikter, vil det skape mer ryddige rammer. Vi kan også håpe at økt erkjennelse av global gjensidighet (“ingen vinner på lang sikt av konstant konflikt”) brer om seg i næringslivet, slik at flere selskaper jobber for å bygge broer og felles standarder.Alt i alt, 2025 ser ut til å bli et år preget av fortsatt geopolitisk uro. De mest sannsynlige scenarioene tilsier høy spenning og moderat økonomisk vekst. Risikoen for negative sjokk er der – nye konflikter eller kriser kan dukke opp – men verden er også mer forberedt nå enn før. Selskaper har gjennomgått “generalprøver” i form av pandemi og krig, og mange står bedre rustet. Som ledere gjelder det å forvente det uventede og holde planene fleksible. På den måten kan man raskt justere kursen dersom 2025 serverer noen overraskelser, på godt eller vondt.
Noen av Johanne sine tanker
Basert på faktaene over og de mest sannsynlige utviklingstrekkene, her er mine refleksjoner og spekulasjoner om hvordan toppledere kan navigere videre:
I mine øyne går vi inn i en tid der strategisk smidighet blir det viktigste konkurransefortrinnet for toppledere. De som klarer å snu organisasjonen raskt når omgivelsene endrer seg, vil ikke bare overleve – de vil kunne vokse. Geopolitisk kaos er ikke midlertidig “støy” man kan vente ut; det er den nye normalen. Dermed må ledere integrere geopolitikk i kjernestrategien, ikke ha det som et side-kapittel. Jeg tror vi vil se flere bedrifter opprette dedikerte «geopolitical risk»-enheter, kanskje ledet av en Chief Geopolitical Officer i ledergruppa, på lik linje med finans- og teknologidirektører. Det kan høres dramatisk ut, men behovet for slik kompetanse er reelt når politiske vedtak kan fjerne hele markeder eller produktlinjer over natten.
Videre mener jeg at bedrifter som omfavner en scenario-basert tilnærming vil dominere dette tiåret. Det handler om å alltid ha en Plan B (og C og D). Et konkret eksempel: Selskap A som planlegger en større investering i Asia i 2025, vil etter mitt syn gjøre klokt i å utforme to parallelle løp – ett for scenario der handelshindrene skjerpes, og ett for scenario der situasjonen letter. De som gjør hjemmeleksen nå, slipper panikk senere. Vi har nettopp sett hvordan Porsche fikk seg en kalddusj i Kina; jeg tipper at resten av bilbransjen nå raskt revurderer sine Kina-strategier. Kanskje vil flere satse på USA og India som vekstmarkeder i stedet, selv om det betyr litt lavere marginer i starten.
Et annet poeng: Kommunikasjon og lederskap blir avgjørende. De ansatte, investorene og kundene hater usikkerhet. En toppleder som klarer å være ærlig om utfordringene, samtidig som han/hun maler et bilde av ”slik skal vi komme oss gjennom det”, vil samle folkene sine og beholde tillit. Jeg tror vi får se en ny type CEO-er som nærmest blir historiefortellere: de må forklare komplekse geopolitiske sammenhenger på en måte som gir mening for en programvareutvikler i Trondheim eller en selger i Dubai. De må gi mening i meningsløsheten, rett og slett.
Personlig er jeg forsiktig optimist på vegne av norsk og nordisk næringsliv. Vår region er politisk stabil, vi har høyt utdannet arbeidskraft og relativt gode finansielle buffere i bedriftene. Dette gjør at vi kan ha offensiv strategi mens andre er defensive. Norske selskaper har også erfaring med omstilling – fra oljeprisfall, finanskriser og så videre. Jeg tror de som tør å investere klokt i urolige tider kan ta betydelige markedsandeler. For eksempel innen grønn teknologi: Europa må omstille energisystemene, og her kan norske aktører i havvind, batterier, karbonfangst virkelig posisjonere seg. Det samme gjelder digital sikkerhet, et felt hvor Norge har kompetansemiljøer i verdensklasse som nå blir etterspurt globalt.
Når det er sagt, må vi ikke undervurdere risikoene. Min store bekymring er at en ny storkonflikt – gud forby, for eksempel rundt Taiwan – vil kunne gjøre dagens utfordringer små i forhold. Skjer det, vil global handel fragmenteres mye sterkere. Da må ledere være forberedt på krisestyring 24/7 og at internasjonale ambisjoner settes på vent. Jeg håper diplomatiet vil seire slik at vi unngår de verste utfallene. Men håp er ikke en strategi, som det heter; vi må planlegge for selv de dystreste scenarioene, samtidig som vi leter etter lyspunktene.
Alt i alt tror jeg 2025 blir året der den proaktive topplederen skiller seg ut. De som allerede nå optimaliserer driften for usikre tider – enten det er gjennom teknologi (f.eks. mer automasjon for å takle arbeidskraftmangel), partnerskap (allianser for å stå sterkere sammen i nye markeder) eller talentstrategi (tiltrekke de beste folkene som elsker utfordringer) – vil ha et forsprang. Geopolitisk kaos kan faktisk være en mulighet til å tenke nytt og finne nye veier for vekst. Min spådom er at vi om noen år vil lese suksesshistorier om selskaper som nettopp brukte krisen til å omstille seg og vokse kraftig.
For meg personlig, som rådgiver for flere selskaper, handler det nå om å hjelpe ledere med å holde hodet kaldt og hjertet varmt – ta datadrevne, rasjonelle beslutninger, men også vise omsorg for menneskene i og rundt organisasjonen. I kaoset vil folk følge de lederne som evner begge deler.
Den geopolitiske stormen ser ikke ut til å løye med det første. Toppledere står i en krevende balansegang: på den ene siden beskytte selskapet mot risiko og negative utslag, på den andre siden gripe nye muligheter som oppstår. Nøkkelen ligger i proaktiv navigering – å hele tiden ligge et steg foran ved å forstå trendene, forberede flere handlingsalternativer og bygge en organisasjon som tåler en støyt. Som vi har sett, finnes det verktøy og strategier for å skape stabilitet selv når omverdenen er ustabil: alt fra styrets involvering, scenario-planlegging, forsyningskjede-diversifisering til finansiell risikostyring og talentutvikling. Selskapene som lykkes er de som integrerer geopolitikk i kjernestrategien og som evner å lære av andre – både suksesshistorier og feilskjær.
Til syvende og sist handler dette om lederskap. Geopolitisk kaos tester lederegenskapene på nye måter. Det krever besluttsomhet, informasjonsinnhenting, kommunikasjonsevner og ikke minst evne til å bevare ro og retning når alt rundt er i endring. Heldigvis står du som toppleder ikke alene i denne stormen. Å søke råd og samarbeid kan utgjøre forskjellen mellom å vakle og å vinne.
Dersom du føler at ditt selskap kunne trenge en stødig hånd på roret gjennom disse urolige farvannene, er White Diamond her for å hjelpe. White Diamond har erfaringen, de analytiske verktøyene og det strategiske blikket som trengs for å navigere i geopolitisk kaos. Enten det gjelder risikokartlegging, utvikling av scenario-planer eller fasilitering av strategiprosesser i ledergruppen, kan vi bidra til å gjøre det komplekse litt mer håndterlig.
Kontakt oss gjerne for en uforpliktende prat om hvordan vi sammen kan styrke din bedrifts kurs og robusthet i møte med en uforutsigbar verden.
Kilder
- S&P Global. Geopolitical Risk: A World in Flux. Hentet fra: https://www.spglobal.com/en/research-insights/market-insights/geopolitical-risk
- McKinsey & Company. A Proactive Approach to Navigating Geopolitics is Essential to Thrive. Hentet fra: https://www.mckinsey.com/capabilities/geopolitics/our-insights/a-proactive-approach-to-navigating-geopolitics-is-essential-to-thrive
- McKinsey & Company. How Global Companies Can Manage Geopolitical Risk. Hentet fra: https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/how-global-companies-can-manage-geopolitical-risk
- Tax Foundation. Trump Tariffs & Trade War. Hentet fra: https://taxfoundation.org/research/all/federal/trump-tariffs-trade-war
- KPMG. Voice of the CFO – November 2023. Hentet fra: https://kpmg.com/us/en/articles/2023/voice-of-cfo-nov-2023.html
- Clean Energy Wire. Energy Costs & Uncertainty Fuel German Industry Plans to Cut or Relocate Production. Hentet fra: https://www.cleanenergywire.org/news/energy-costs-uncertainty-fuel-german-industry-plans-cut-or-relocate-production-survey
- Finansavisen. Porsche Varsler Nedbemanning. Hentet fra: https://www.finansavisen.no/motor/2025/02/13/8242323/porsche-varsler-nedbemanning
- iNyheter. Porsche Varsler Stor Nedbemanning. Hentet fra: https://inyheter.no/13/02/2025/porsche-varsler-stor-nedbemanning
- Reuters. Berlin Says Elon Musk is Trying to Exert Influence Over German Election. Hentet fra: https://www.reuters.com/world/europe/berlin-says-elon-musk-trying-exert-influence-over-german-election
- Reuters. Musk Rallies Far-Right in Europe – Tesla is Paying the Price. Hentet fra: https://www.reuters.com/world/musk-rallies-far-right-europe-tesla-is-paying-price
- Dagens Næringsliv. Desperat Kamp om Arbeidskraft – Frykter Ny Lønnsspiral. Hentet fra: https://www.dn.no/arbeidsliv/arbeidskraft/utenlandsk-arbeidskraft/kompetanse/desperat-kamp-om-arbeidskraft-frykter-ny-lonnsspiral
- MyNewsDesk. Kapasiteten i Arbeidsmarkedet er Sprengt. Hentet fra: https://www.mynewsdesk.com/no/manpower-group/pressreleases/kapasiteten-i-arbeidsmarkedet-er-sprengt
- World Economic Forum. Global Risks Report 2025 – Bleak Predictions. Hentet fra: https://www.weforum.org/stories/2025/01/global-risks-report-2025-bleak-predictions
- Reuters. Euro Zone Inflation Dips Below 2%, Strengthening Rate Cut Case. Hentet fra: https://www.reuters.com/markets/europe/euro-zone-inflation-dips-below-2-strengthening-rate-cut-case
